Oleh: Rita Rahayu, PhD
Pernahkah Anda melihat rekan kerja yang hadir setiap hari, menyelesaikan tugas sesuai deskripsi kerja, namun tampak enggan berinisiatif, enggan terlibat lebih jauh, bahkan tidak lagi memiliki keterikatan emosional terhadap pekerjaannya? Fenomena ini kini semakin sering ditemukan di berbagai lingkungan kerja—baik di sektor publik maupun swasta.
Banyak yang mengira kondisi semacam ini hanyalah fase kelelahan biasa, atau bentuk penyesuaian semangat pasca pandemi. Namun dalam kenyataannya, ada kecenderungan yang lebih dalam dan sistemik. Banyak karyawan yang tetap hadir secara fisik, tetap menjalankan tugas profesionalnya, namun mulai menarik diri secara psikologis dari pekerjaannya.
Istilah yang digunakan untuk menggambarkan kondisi ini adalah quiet quitting. Ia menggambarkan situasi di mana seseorang tidak benar-benar “berhenti” bekerja, tetapi berhenti untuk benar-benar “terlibat.” Tidak ada pengunduran diri secara formal, tetapi ada penarikan diri dari inisiatif, komitmen emosional, dan kontribusi ekstra.
Sejumlah literatur menyebut bahwa quiet quitting bukanlah bentuk kemalasan. Sebaliknya, ia adalah respons rasional terhadap lingkungan kerja yang tidak suportif, tidak adil, atau tidak lagi bermakna secara personal. Faktor seperti kelelahan kerja (burnout), stagnasi karier, kurangnya apresiasi, atau tekanan emosional jangka panjang kerap menjadi pemicu utama.
Melalui tulisan ini, saya ingin memberikan gambaran yang lebih jernih tentang quiet quitting—dari berbagai definisi yang ditawarkan oleh sumber-sumber kredibel, hingga analisis mendalam mengenai penyebab dan konteks organisasi yang melatarbelakanginya. Di bagian akhir, saya juga akan mengusulkan beberapa hal penting yang dapat dilakukan—khususnya oleh para pemimpin—agar fenomena ini tidak terus tumbuh dan merusak semangat kolektif di dunia kerja.
Definisi Quiet Quitting
Menurut laporan Gallup (2022), quiet quitting menggambarkan karyawan yang “hanya hadir secara fisik namun tidak lagi terlibat secara psikologis.” Mereka tetap bekerja, tetapi hanya dalam batas minimum yang disyaratkan—tanpa kontribusi tambahan, tanpa keterlibatan emosional.
Sementara itu, artikel dari Harvard Business Review (2022) menjelaskan bahwa quiet quitting bukan tentang berhenti bekerja, melainkan berhenti “melakukan hal-hal ekstra” karena adanya ketidakjelasan peran, kurangnya dukungan kepemimpinan, atau ketimpangan antara usaha dan imbalan.
Dalam laman edukatifnya, Johns Hopkins University juga mendeskripsikan quiet quitting sebagai situasi ketika seseorang tetap melaksanakan tugas pekerjaannya, namun secara sadar menghentikan investasi emosional terhadap pekerjaan tersebut.
Penting untuk membedakan quiet quitting dengan tagline populer seperti “lari aja dulu”—sebuah ekspresi yang kerap digunakan oleh anak muda ketika merasa tidak cocok dengan pekerjaan dan memutuskan untuk keluar atau resign.
“Lari aja dulu” adalah bentuk reaksi eksplisit terhadap ketidakpuasan. Individu mengambil keputusan untuk berhenti, mencari jalan lain, atau mencoba lingkungan baru yang dianggap lebih sesuai. Ada niat untuk mengubah keadaan secara aktif, meskipun caranya adalah dengan meninggalkan pekerjaan saat ini.
Sementara itu, quiet quitting adalah respon pasif, diam-diam, dan tidak diungkapkan secara terbuka. Seseorang memilih untuk tetap berada di dalam sistem, namun secara sadar menarik diri dari keterlibatan penuh. Ia tidak keluar, tetapi juga tidak berpartisipasi sepenuhnya. Inilah yang membuat fenomena ini lebih sulit dideteksi, tapi justru berisiko menjadi lebih merusak dalam jangka panjang karena sifatnya yang tersembunyi dan menular secara kolektif.
Dengan kata lain, “lari aja dulu” adalah pengunduran diri secara fisik, sedangkan quiet quitting adalah pengunduran diri secara psikologis.
Mengapa Quiet Quitting Terjadi?
Dalam berbagai tulisan dan laporan yang saya baca, quiet quitting dijelaskan tidak sebagai bentuk kemalasan atau sikap tidak profesional, melainkan sebagai respon terhadap dinamika organisasi yang tidak sehat. Sejumlah penulis bahkan mencoba menjelaskan fenomena ini dari berbagai sudut pandang—psikologis, struktural, kepemimpinan, hingga pergeseran nilai generasi saat ini.
Salah satu pendekatan yang banyak digunakan adalah perspektif psikologis. Dalam konteks ini, quiet quitting dipahami sebagai bentuk mekanisme bertahan diri yang muncul ketika karyawan merasa lelah, kewalahan, atau tidak lagi menemukan makna dalam pekerjaannya. Mereka tidak langsung mengundurkan diri, tetapi memilih menjaga jarak secara emosional agar tidak terus menguras energi. Hal ini sejalan dengan teori conservation of resources dari Hobfoll (1989), yang menjelaskan bahwa individu akan cenderung menghemat energi psikologis ketika merasa bahwa sumber daya yang mereka keluarkan tidak menghasilkan timbal balik yang sepadan.
Dari sudut pandang organisasi, sejumlah tulisan menyoroti bahwa fenomena ini erat kaitannya dengan persepsi ketidakadilan di tempat kerja—baik dalam hal pembagian beban kerja, penghargaan yang diterima, maupun proses pengambilan keputusan yang tidak transparan. Konsep organizational justice (Greenberg, 1990) banyak digunakan untuk menjelaskan bahwa ketika karyawan merasa kontribusinya tidak dihargai, proses promosi tidak adil, atau aspirasinya diabaikan, maka semangat untuk terlibat secara penuh pun perlahan menghilang. Salah satu bentuk ketidakadilan yang sering dirasakan adalah ketimpangan antara usaha dan imbalan—misalnya ketika seseorang yang bekerja ekstra keras dan menangani tanggung jawab lebih besar, justru menerima penghargaan atau gaji yang sama dengan rekan lain yang kontribusinya jauh lebih ringan. Ketika ketimpangan semacam ini terus dibiarkan, maka yang muncul bukan hanya rasa kecewa, tetapi juga sikap menarik diri sebagai bentuk protes diam-diam.
Dalam banyak diskusi, peran kepemimpinan juga menjadi faktor penting. Beberapa kasus quiet quitting terjadi dalam lingkungan yang dipimpin oleh sosok yang tidak memiliki kapasitas untuk memberi arah, tidak mampu mengelola konflik, atau justru menambah beban tanpa solusi. Terlebih lagi, dalam beberapa organisasi, jabatan strategis kadang diberikan bukan berdasarkan kompetensi, melainkan karena kedekatan personal, loyalitas politik, atau alasan non-profesional lainnya. Dalam situasi seperti ini, pimpinan sering kali tidak memahami substansi tugas yang seharusnya ia emban, sehingga yang terjadi justru sering bertanya kepada bawahan bukan untuk berdiskusi, tetapi karena memang tidak paham. Tidak jarang pula tugas-tugas inti yang semestinya diselesaikan oleh pimpinan justru dilimpahkan sepenuhnya ke staf, tanpa arahan maupun tanggung jawab yang jelas.
Kondisi seperti ini menciptakan ruang ketidakpercayaan dan kekecewaan yang dalam—bawahan merasa tidak dipimpin, melainkan ditinggalkan. Ketika kepemimpinan hanya hadir secara administratif, tanpa keteladanan dan kompetensi fungsional, maka semangat kolektif pun terkikis. Dan ketika hal ini terus berulang, respons yang muncul bukan kemarahan, melainkan penarikan diri secara perlahan: hadir, bekerja seperlunya, tapi tidak lagi terlibat secara emosional. Inilah salah satu bentuk quiet quitting yang paling diam, namun dampaknya terasa luas.
Sejumlah penulis juga menggarisbawahi pentingnya memahami pergeseran nilai antar generasi. Generasi Milenial dan Gen Z, yang kini mulai mendominasi dunia kerja, membawa perspektif yang lebih kritis terhadap budaya “hidup untuk kerja.” Mereka lebih menghargai fleksibilitas, keseimbangan antara kehidupan kerja dan pribadi (work-life balance), serta kebermaknaan dalam pekerjaan—bukan hanya jabatan atau penghasilan semata (Ng et al., 2010; Deloitte, 2023). Ketika nilai-nilai ini tidak diperhatikan oleh organisasi—sementara tuntutan dan tekanan kerja terus meningkat—maka quiet quitting menjadi bentuk perlawanan halus namun konsisten. Bukan karena tidak mampu, tetapi karena mereka menolak untuk mengorbankan kesejahteraan mental demi sistem kerja yang tidak adil (Robinson, 2022; Harvard Business Review, 2022).
Tak sedikit pula yang melihat fenomena ini dari sudut ketimpangan budaya kerja. Dalam berbagai laporan dan kajian, quiet quitting muncul sebagai respons terhadap ekspektasi organisasi yang tinggi namun tidak dibarengi dengan penghargaan yang setimpal (Leiter & Maslach, 2009; Pfeffer, 2018). Dalam banyak kasus, karyawan diminta menyelesaikan tanggung jawab lintas fungsi, bekerja melebihi jam kerja tanpa kompensasi, atau menanggung beban struktural organisasi—misalnya, ketika kekurangan staf di satu divisi membuat staf lain harus merangkap tugas yang bukan tanggung jawab utamanya. Namun, pengakuan atas kerja keras ini kerap minim: tidak ada tambahan insentif, tidak ada pujian, bahkan tidak jarang kontribusi tersebut dianggap wajar. Ketika hal ini terjadi secara terus-menerus, karyawan pun mulai menarik batas: “Saya hanya akan bekerja sesuai kontrak. Tidak lebih.” Ini bukan bentuk sabotase, melainkan mekanisme perlindungan diri terhadap ekspektasi yang dianggap tidak realistis (Klotz & Bolino, 2023). Alih-alih terus memaksakan diri, karyawan memilih untuk menjaga energi dan kesehatan mental dengan cara mengurangi keterlibatan emosional dalam pekerjaan.
Apa yang Perlu Dilakukan Pemimpin?
Quiet quitting seharusnya tidak hanya dipandang sebagai masalah “kurangnya semangat kerja” di tingkat individu. Ia adalah sinyal—kadang samar, kadang jelas—bahwa ada yang keliru dalam sistem dan cara memimpin. Karena itu, mencegah meluasnya fenomena ini bukan dimulai dari menuntut loyalitas karyawan, melainkan dari melihat ke dalam dan memperbaiki pola kepemimpinan yang ada.
Berikut beberapa hal yang penting dilakukan oleh para pemimpin di semua level: Bangun Kepemimpinan Berdasarkan Kompetensi, Bukan Kedekatan. Organisasi perlu memastikan bahwa pemimpin dipilih berdasarkan kapasitas, integritas, dan pengalaman yang relevan—bukan karena afiliasi, loyalitas sempit, atau pertimbangan politis. Pemimpin yang kompeten tidak hanya tahu apa yang harus dilakukan, tetapi juga mampu memberikan arah, membimbing, dan mengambil tanggung jawab strategis.
Pahami Peran Bukan Sekadar Jabatan.. Menjadi pemimpin bukan berarti bisa menyerahkan semua keputusan ke bawahan. Justru, pemimpin yang efektif hadir sebagai pengarah, bukan pelimpah beban. Jika ada hal yang belum dikuasai, penting untuk belajar dan membangun kapasitas, bukan menyamarkan ketidaktahuan dengan perintah atau pengalihan tanggung jawab.
Bangun Dialog dan Dengar Suara Bawahan. Karyawan yang disengaged sering kali adalah mereka yang merasa tidak didengar dan tidak dianggap. Pemimpin perlu membangun ruang komunikasi dua arah, di mana keluhan bukan dianggap ancaman, tapi masukan. Mendengarkan bukan berarti lemah, tetapi tanda bahwa pemimpin punya kepercayaan diri untuk bertumbuh bersama timnya.
Hargai Kontribusi, Jangan Asumsikan Loyalitas. Memberi apresiasi bukan sekadar soal bonus. Ucapan terima kasih, pengakuan atas kerja keras, dan kepercayaan untuk berkembang—itu semua adalah bentuk penghargaan yang sangat berpengaruh. Jangan anggap diamnya karyawan sebagai tanda puas. Bisa jadi mereka diam karena sudah kehilangan harapan.
Ciptakan Budaya Kerja yang Adil dan Manusiawi. Pemimpin memiliki peran penting dalam menciptakan atmosfer kerja yang sehat. Pastikan beban kerja didistribusikan secara proporsional, kesempatan berkembang terbuka bagi semua, dan evaluasi dilakukan secara transparan. Budaya kerja yang adil akan memperkuat keterikatan emosional dan komitmen tim.
Penutup: Membangun Kembali Kepercayaan dari Atas
Fenomena quiet quitting tidak akan hilang dengan ancaman, teguran, atau motivasi instan. Ia hanya bisa dicegah jika para pemimpin berani merefleksikan dirinya sendiri, membangun kompetensi, dan hadir sebagai figur yang layak diikuti.
Karena pada akhirnya, keterlibatan bukan soal gaji semata. Ia soal makna, keteladanan, dan rasa percaya bahwa apa yang dilakukan bersama pemimpin—memang layak diperjuangkan. (*)
